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篤信“人人交互”能解決線下繪本領域的“頑疾”嗎?

在悠貝創始人林丹眼中,悠貝目前的奔跑速度並不快。創立 12 年至今,悠貝發展到了 3000 多家線下親子圖書館,實現幾億元年營收,擁有 100 多萬線下會員,近 300 萬線上會員。


面對線下親子圖書館盈利模型被質疑、寶媽羣體並非教育專業人士、合作商較難管理、國內親子閲讀動力不足等被行業詬病的問題,堅持深耕線下親子閲讀產業的林丹始終篤信的是堅持人人交互的不可替代性,最終會推動市場朝着更加精良的方向發展。


面對外界,林丹總是一笑泯之。“有創始人甚至跑到我面前來説,要‘滅’掉悠貝。我把這些當做前行過程中一次又一次衝擊而來的海浪,大浪襲來既可以選擇隨波逐流,也可以選擇扎穩底盤。”


顯然,林丹選擇的是後者。



放眼龐大的教育市場,一些人並不看好親子圖書館這門生意。門店利用率、坪效低,持續盈利性不佳都是繞不開的難題。


身為局內人,林丹當然更清楚這些問題。所以一開始,悠貝就沒有以入駐社區、商場門店的模式展開,而是選擇與 B 端嵌入式合作。教育機構、幼兒園、母嬰店、游泳館都是悠貝合作輻射的範圍。


嵌入式的背後是資源置換的邏輯。很多 B 端機構本身大廳的利用率就不高,或是陳列一些不成體系的書,而悠貝“一個館長+一面牆”的嵌入模式,可以提高機構的場地利用率,同時為部分機構用户提供免費在館閲讀服務,孩子在館長引導、帶領下進行科學閲讀。悠貝自身因此獲得免費場地外,在已有機構用户的基礎上也更加容易引流。


“現在在很多用户眼裏認為內嵌繪本館是一個機構的標配,悠貝通過和機構的合作,可以同時滿足雙方的需求,實現合作共贏。”林丹説。


林丹給出了一個數據,悠貝親子圖書館的存活率可以達到 99%。在市場對加盟商倒閉、跑路已見怪不怪的當下,大家的質疑點在於單店繪本館模型天花板有限的前提下,如何達到這麼高的存活率?除了免費的場地省去了佔比較大的房租成本,悠貝採用的是合夥制、微創業模,總部提供體系化的品牌、內容、運營、培訓支持後,每家館都可以成為輕運營模式,基本一個合夥人就可以經營一家親子圖書館。這也就意味着所有的合夥人交付少量的品牌加盟費、獲取的少部分利潤與總部分成後,在沒有工資的情況下需要自負盈虧,賺多多得,賺少少得,因此極大地激發了合夥人的主動性和積極性。


沒有房租成本、獨立經營使得悠貝線下親子圖書館沒有後顧之憂,需要做的是用好服務黏住用户。當下,悠貝親子圖書館採用會員制,兒童家庭辦理千元上下的年度會員卡成為會員後可以享受童書推薦、閲讀、借閲、相關活動、講座等多種服務。


一個根本性矛盾在於,很多人認為閲讀學習門檻較低,家長為什麼要購買繪本服務而不是直接買書?


核心是“人”在其中發揮的作用。從用户畫像來看,悠貝面向 0-8 歲的兒童家庭,其中 0-3 歲是服務的重點。而目前 0-3 歲孩子的父母大多屬於焦慮型和迷茫型,他們焦心於孩子的啓蒙教育,但並不清楚什麼種類的書匹配孩子當下的認知發展規律。


同時,兒童閲讀是一個需要長期堅持和引導的過程,但大多數父母具有“惰性”,無法自主做到每天固定抽出半小時時間陪孩子閲讀,同時也不瞭解如何科學閲讀,更多需要藉助外力的監督。


悠貝抓住了 90/95 後父母的這些心態,在借閲環節上遵循“選書、用書、講書”三個維度。


基於兒童觀、腦科學、兒童心理學等理論研究,悠貝對市面上 50 萬冊童書篩選後選取 5000 冊的優質內容上傳到線上童書通平台,再於 5000 冊中挑選 3000 冊精品童書作為線下繪本館的標配,極大地降低了館長幫助家長選書的難度。


孩子進入悠貝親子圖書館後,館長會作為閲讀推廣人和孩子與家長溝通,瞭解孩子的特點、性格、興趣為其推薦個性化的書目。“這並不是一個開卷有益的時代。”林丹認為,家長往往對繪本的品質是沒有感知的,所以需要通過我們的篩選去引導家長的認知。


同時, AI 技術會替代重複性、非創造性的勞動,輔助館長提高工作效率。例如悠貝將所有的介紹性、問詢頻率高的問題、基礎性的繪本講解等都錄製成了短視頻,來諮詢的家長經過館長個性化的點撥後即可自行查閲資料,提升了線下親子圖書館的服務和運營效率。


敲定合適的書目後,如何用書和講書是另一核心。館長會根據孩子的年齡段,採用觸摸、感知、角色扮演、手工拓展、思維導圖等多種方式帶領孩子精讀和理解,為家長“示範”講書的方式。


配合兒童家庭每週到店的頻率,悠貝鼓勵每個孩子一週借 5 本書回家。為了幫助家庭養成良好的親子閲讀習慣,悠貝還上線了閲讀打卡功能並推出微信社羣,通過家庭每日的打卡記錄會生成榜單排名,在孩子間形成同輩的相互激勵和趕超。社羣內每日也會按照固定頻次推送相關資料、薦讀不斷敲擊和喚醒會員家庭。


館內閲讀示範及借閲服務外,悠貝吸引和留住會員家庭的關鍵在於活動。目前悠貝親子圖書館內的活動分為三種類型,一是面向兒童的故事會;二是面向親子的繪本之旅活動,例如手工課、音樂課等,需要兒童家庭共同參與;三是面向家長的課堂,包含親子關係和育兒方法的講解等。


通過豐富多彩的活動,做精服務的同時也會產生引流效應,形成良性的循環。“親子閲讀的背後是孩子線下實際的交互和感受,通過舉辦活動可以形成閲讀的氛圍,使孩子在同伴間形成天然的吸引力,通過家長的親聽親看親感受,自然而然對其認知和購買行為產生影響。”


同時,疫情放緩了悠貝的增長節奏,同時阻斷了線下服務。去年 3 月份開始,悠貝又增開了直播服務,包括新書發佈、閲讀推廣、晚安故事會等維持老用户黏性。每場直播都會配備相應的海報,老用户可通過一鍵轉發海報帶來新用户。


憑藉低成本、高黏性的打法,悠貝快速鋪開市場。回到繪本閲讀市場的原點,目前市場上尚未出現一傢俱有壟斷性的繪本品牌,所以對於現階段的悠貝來説,需要做的是加大品牌的下沉力度與影響力。


具體做法是打造爆品。目前為止,悠貝推出了《故宮貓夜遊記》、《李娜:做更好的自己》、《我用 32 個屁打敗了睡魔怪》等多款繪本。每當一款爆品上線後,悠貝會拿下一定期限內的獨家售賣權並發動全國合夥人在各城市巡講推動傳播,促進爆品從小眾市場進入大眾視野。“每年能做出的爆品數量有限,爆品的意義在於長尾效應。”林丹解釋道,很多當下的經典童書在十年前都是不被大眾知道的,需要一輪又一輪不斷地推向市場。在優質內容不斷沉澱,價值觀不斷強化後,會逐漸形成巨大的影響力。


“未來我們希望大家提到親子閲讀,就等同於悠貝的品牌。”



相比於傳統的金字塔管理模式,悠貝與合夥人之間更傾向於一種共生型組織。目前悠貝的 3000 多家線下親子圖書館遍佈在一線至五線城市,甚至很多延伸到了縣鄉。而其中 80% 的合夥人都發展自既有的會員,這些會員的身份大部分是知識型寶媽。


寶媽是一個極具特性的羣體,出於照顧年幼孩子的需求,很難兼顧事業和家庭,所以有一部分人選擇辭職回家帶娃。但沒有自主經濟收入來源也成為她們心裏的一個癥結,其中不乏有一批高學歷、高素質的人才。


下沉市場羣體沒有房貸車貸的壓力,可自由支配的資金較多,消費能力較強;同時下沉市場發展也相對滯後,對於已婚已育女性來説沒有太多適合的工作機會。而在悠貝的輕投入、微創業模式下,寶媽只需要投入 3-5 萬元即可自主經營一家親子圖書館,風險較低,可控性高,在館內還可以滿足寶媽帶娃上班的需求。


寶媽羣體的另一個特性在於裂變傳播能力強。她們大多愛交流、愛拼貨、愛早教,手機內有大量的育兒羣、拼單羣、也很愛在朋友圈曬娃。這樣的特性使得低幼機構的品牌和口碑效應極易傳播,便於轉介紹拉新。


通常情況下,在進駐一個新城市時,悠貝會先在當地開一家親子圖書館逐漸發展壯大,然後在館內會員中找尋“非焦慮型”的“教育價值導向型”寶媽,投入至城市大街小巷的“毛細血管”中逐漸生長。同時,悠貝還推出了微商城,寶媽可以成為 KOL 直播帶貨或做營銷裂變額外增加一份收入。林丹認為,不焦慮、對孩子有教育追求、願意學習進步的寶媽才能長期沉下心做好這件事。


那麼如何培養和管理寶媽這羣合夥人?林丹提到一個痛點,目前很多寶媽們的情懷都大於商業思維,她們比較“佛系”,對於銷售沒有那麼強的概念。為了鼓勵寶媽們的積極性與創造力,對標“狼性”文化,悠貝給寶媽合夥人羣體起了個別稱——“美豹”,而系統性的人才建設與培養是悠貝投入最大的部分之一。


線下親子圖書館、線上童書通、微商城等外,悠貝還有閲讀學院、商學院。前者偏向館長閲讀推廣、活動、講座能力的培養,後者側重其商業思維的培訓。目前,悠貝有 1/3 的館長考取了講師證。林丹表示,親子閲讀領域的館長與 K12 的老師不同,無法通過短期標準化的培訓批量產出,因為啓蒙階段的教育背後承載的是兒童的早期發育與認知成長,所以需要的是個性化的匹配和引導。“學校裏的教育需要提分,是刻在模子裏工業化流程打造,只有家庭教育才能支持每個孩子培養獨一無二的人格。”


悠貝對於寶媽的培養秉承“28 原則”,在專業性能力達到 80% 後,希望剩下的 20% 可以發揮出寶媽自身的個性,例如有能力的寶媽可以帶領孩子們在館內唱歌、跳舞、彈琴等等,根據每個寶媽擅長的方向不同,每個親子圖書館開設的趣味活動也不同。


“其中有一個關鍵點在於如何培訓館長將商業語言轉化為 C 端家長用户愛聽的語言。”林丹稱。在悠貝內部,大家不談流量、不提獲客,也不説轉介紹。“對於別的機構來説需要大力投放獲取流量,但是對我們來説,每個孩子和家庭背後都是活生生的人,用商業語言去觸達家長會顯得十分冰冷,家長需要感受到的是悠貝懂孩子、愛孩子。”


目前,悠貝對線下親子圖書館的達標要求是做到 100 個會員以上,平均每月要推動 10 個兒童家庭開展親子閲讀。“一家親子圖書館做到 100 個會員以上館長的年收入能達到十幾萬元,這代表寶媽付出了時間和精力賺取一些貼補家用的錢外,自己在過程中也能有所收穫,這才是合理的。如果連 100 個會員都沒達到,是對場地、資源、精力的浪費。”林丹解釋。


發展 12 年以來,悠貝已經走過了前期跑馬圈地的擴張時期,現在縈繞在林丹心頭的一個難題是如何往回收?“悠貝全國遍佈着 4000 多個寶媽合夥人,如何讓這些人聚合在一起,形成合力成為共生性組織,而不是相互推諉、消力是當下重要的課題。”


林丹始終堅持人人交互的重要性。所以在林丹看來最關鍵的方法就是頻繁的線下見面。對於寶媽合夥人的線下觸達主要分三種,一是線下親子閲讀產業峯會,二是立足於單個城市巡演式的“百城百場閲讀節”,三是運營團隊包括林丹本人頻繁的城市巡講。而目前悠貝的共生體系共分為四層,由上至下分別是總部的品牌和技術賦能、城市負責人的活動運營和支持、城市局部區域內管家的管理落地、各館長自發性的驅動,以此來保證線下活動的執行效率。


其次,在線上環節,悠貝近期剛剛上線了自有的會議管理系統。這樣每個城市、下屬區域每月開會的頻次、內容甚至每個親子圖書館舉辦活動的數據都可以沉澱記錄下來以便覆盤優化。同時,為了保證信息在上下游之間高效的互通,悠貝還建立了很多覆蓋不同層級的微信羣。“例如有些全體性的培訓就可以在全員羣裏直接展開,避免了一級一級傳達的滯後性和不準確性。”


但在林丹心裏,悠貝最底層的管理邏輯其實是寶媽館長們的自驅力。“事實上悠貝內部對‘管理’的概念是弱化的,因為是合夥人、微創業模式,寶媽具有努力做大的主動性。所以總部主要擔任喚醒、賦能、陪跑的角色,幫助寶媽不斷髮掘自身潛能。”



去年以來,林丹在公司內部分享最多的一點是: 2021 年教育市場的競爭格局會存在更多不確定性。在線頭部企業去年以來不斷融資、做投放,其中一些將業務延伸至低幼領域,將線上繪本作為前端獲客引流的產品,用低價、補貼等各種優惠手段不斷收割市場。


“在線教育今年預計有 500 億元的資金,一旦大量投放至市場,對我們來説是有挑戰的。”林丹分析道,普通用户對於繪本的好壞是沒有感知的,也並不知道什麼樣的閲讀方式更適合孩子的成長。加之悠貝從來都不是一個進攻型選手,所以傳遞閲讀的價值和做品牌建設是悠貝目前需要努力的方向。


雖然從品牌效應上來説,線上繪本確實對線下造成了一定的影響。但從繪本閲讀的本質來説,線上繪本對線下的衝擊並不大。


林丹認為,對於低幼階段的兒童來説,線下的氛圍、體驗、觀察、觸摸、感知都是十分重要的。線下通過形式多樣的活動可以幫助兒童建立立體的認知概念,而線上受限於形式只能提供有聲閲讀、動態繪本、動畫類的方式,使得環境與兒童本身的交互性較弱。


在線下場景中,人人交互是最重要的。“現在流行的所謂 AI 智能陪讀機器人給孩子傳遞的價值是多認識幾個字還是多懂一些詞彙?其實這些基礎內容隨着孩子年齡段的增長都是會慢慢了解的,在兒童認知、發育的黃金階段最重要的是在父母或信賴的人陪同下的價值觀養成和能力習得。”所以在林丹眼中, AI 之於親子閲讀只能作為父母或館長偶爾無法伴讀的一種補充,而絕非替代品。


再看宏觀環境,國內外親子閲讀現狀有很大不同。 20 世紀 60 年代“親子閲讀法”在新西蘭誕生後即被引入到美國等許多國家。隨後,國外很多國家將基於家庭的親子閲讀能力培養劃歸為兒童早期教育的一項系統“國家工程”,由政府來提供足夠的教育資源和良好的公共服務保證親子閲讀的順利開展。


“例如在歐美很多國家,孩子出生後就會獲得政府提供的一個嬰兒包,裏面包含大量需要父母伴讀的書目,國外一代一代人就已經完成了親子閲讀的過程,但是在國內父母輩沒有閲讀的意識和習慣,國內閲讀還停留在功利性的階段,説具體點就是為了提升語文成績。”


所以最好的發展機會永遠在當下。“國內已經過了第一個童書發展的黃金十年,目前正處在第二個十年。”林丹談到,以前孩子們缺少的是優質的童書,但現在全世界優質的童書資源都可以或者已經被引入國內,放在親子圖書館的書架上,加之國內作家的童書原創能力不斷提高,因此如今在親子閲讀領域是不缺資源的。


國外的優勢在於普惠,而悠貝作為商業化機構,在國內市場環境下的優勢是做深。做深度的親子閲讀教育是悠貝目前能夠抓住的最大機會。未來隨着國外風潮向國內的傳導、市場作用的引導、家庭物質生活充裕後對精神世界的追求,以及大家對親子關係的重視,都會為這一行業帶來利好。


“所以,我們在等一個確定性的未來——用户意識的深度覺醒。”


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